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通过质量赢得患者信任

4 月 27-28 日国际药物工程管理(IPEM)课程教育班开设“质量管理体系”课程,德国 Merck 公司全球生物制药质量副总 Blair Okita 博士,项目管理办公室主管 Stephanie Trine 女士,南通工厂质量负责人王锐先生给出了质量体系的立体讲解:

  • 从高层看系统建设与整合,有效运行和评估改进;

  • 从项目管理看包括质量量度,精益生产到质量文化的量化指标;

  • 从新建厂区看质量体系从机构职能架设、人员配置、SOP 制定到与人员、设备、工艺从无到有并有效结合的历程。

质量体系的七要素模型

Okita 博士推荐了七要素模型,他强调传统的质量体系较多讨论文件记录、人员、质量部门职能和基础设施,有助于实现 system in place,从工艺过程看质量体系,可以使 system in use,而整合系统目标和量度的整体实施方案,才能保证 system in control。 尤其对系统目标和工艺过程的强调对大家有所启发,日常工作受困于偏差怎么调查,CAPA 怎么评估,得不到需要的资源,也没有很好的沟通机制,根本上是在企业内部对质量体系和质量部门的定位有偏差:质量体系不仅是质量部门的事,质量也不仅是质量体系的事,而是公司整体战略的一部分,高层管理只有充分意识到这点,质量工作的开展才不会事倍功半。

质量体系的目标:患者信任

讨论的部分包含了四个主题,其中最核心的是如何将质量体系整合到公司战略,实质上是公司最高领导层对质量体系的定位,从根本上影响体系的功能和有效性。讨论发现学员对质量体系的定位可大致分为两类:定位在符合监管要求,或保证企业持续稳定的生产满足患者需求的产品,Okita 博士举例启发大家思考如何区分这两类企业:

  • 质量体系是否覆盖产品和工艺开发,是否仅由质量部门孤立运行

  • 投诉电话是否清晰易得,是否保证7*24畅通,是否被正确记录并按 SOP 处理,是否定期回顾并产生对质量体系有价值的信息

概括起来,对产品、工艺和患者的了解决定了质量体系是仅满足于形式上合规,还是更多。

例如,Trine 女士的案例启发学员提问:库房发生了火灾,产品是否能够放行?讨论的结果是除非有可靠证据证明产品和包装未受任何直接或间接的影响,或者研究证明产生的影响不会对病人产生风险,不该简单抽样检验发现符合质量标准就放行。

质量体系的有效性始于知识

王锐先生结合构建南通工厂质量体系的经验,介绍了从团队招募,职能设置,SOP 发开和修订,系统试运行考评等细致工作,核心问题是如何将 Merck 公司的全球资源转化到中国,他指出知识是转化的实质,沟通和量化是重要工具。

知识包含三个基本模块:外部法规、指南和行业实践;内部工艺、设备和体系特征;生产和质量体系产出和评估的量化。

全球化快速变化的行业要求,需要对法规进行横向和纵向比较,即使是拥有专业化团队的跨国企业,在不同监管要求下,工厂实施质量体系的一致性也具有挑战,如,产品进口的海关检验等特殊要求。

如果不能从工艺流程开始谈质量,那调查不彻底就是常态,生产中的问题就难以得到有效解决,如,Okita 博士讲述了 Genzyme 公司的微生物调查的真实案例,公司花了半年多时间调查根本原因,最后不得不关闭工厂,实质上是对工艺、设备和体系的特征了解不足;Teva 杭州工厂近期的警告信主要缺陷也是针对工艺大幅波动和无法控制提出;数据可靠性问题有很大比例源于工艺不可控带来的放行与检验间的矛盾。

Okita 博士特别指出,QbD 尽管在产品申请中未获得承诺的优势,但作为工艺知识管理工具,不仅为企业研发、生产和质量部门传递信息提供支持,也可能提升在研产品超过 30% 的估值。

质量体系的效率源于知识管理

三位老师用一系列的问题引发大家的思考:

  • 环境监测的取样点应该设置在哪里?监测的频率和有效性如何评估?

  • 样品污染怎么调查根本原因?找到的原因能否支持批次和相关批次处理的决定?

  • 怎么制定纠正措施?没有确信找到的即是根本原因,如何监督和评价 CAPA 的有效性?

  • 运输过程中暴露到 50 度以上,产品能否放行?

Okita 博士反复强调,质量部门处理这些日常问题的效果本质上取决于知识管理的两个要素:知识和沟通。如果缺乏这些重要的知识,质量部门就不能做出科学的决定;如果对这些知识缺乏有效管理,重要的资源存于某人的硬盘中,而不是融入企业的质量体系,就会导致重复劳动、效率低下,甚至误导。他举例到,缺乏对取样流程既往讨论的了解和数据积累,精益生产所做的改进可能增加取样过程带来污染的风险。

王锐先生和 Trine 女士指出:无论法规指南、工艺设备控制和量化数据,每一项都很难在企业内部共享,三者关联的透明质量体系就更难,需要大量细致的流程整理工作和专业工具作支持。

质量体系的持续改进基于量度

Trine 女士的团队专门负责 Merck 项目的评估,她指出质量体系的核心功能之一,是持续改进,但质量体系自身也是持续改进的,量化评估是改进发生的必要条件。

如何评价系统运行的状态和效果也是高层必须考虑的问题。状态可通过体系的产出衡量,Trine 女士以质量量度项目为例:单位时间内的偏差数量、类别等,调查的平均时间,CAPA 的按时关闭率等;效果的评估可能更复杂,但 Okita 博士指出:独立审计团队将通过审计质量部门,提供有价值的参考:发现体系没有识别某重大风险是其有效性的重大预警信号。

这些问题在课程的分组讨论中进一步深入:量化管理如果缺乏目标和定义,则可能形式大于实质,相比贴在墙上的各类标语,越来越多的企业重视各类质量管理评估的数据展示,但 Okita 博士指出:KPI 到底反应什么问题,量化的依据是否准确客观可能更重要,如 CAPA 关闭时间,有效偏差,在不同定义和执行体系中,表示的含义完全不同。Trine 女士补充到:不同层级的量化方式也不同,一线人员可通过白板每天反映和沟通问题,车间主管一周汇总和分析车间的 KPI,厂长每周审阅进程中工作,流程导入时间,按时关闭率等。

Okita 博士强调,质量量度也与 QbD 类似,尽管由于不同企业定义和数据处理存在差异,横向比较的效果有待进一步研究,但企业内部不同厂区,或同一厂区过去和现在的比较,可作为重要管理工具,体现趋势和风险。

质量文化从每一个决定开始

讨论中学员反映:每个企业其实都有质量文化,但难题是怎么把口号落到实处。Trine 女士推荐体检作为一项值得借鉴的经验,她分享了 Merck 公司由组织机构、流程和领导行动等维度组成的模型,提出通过分享最佳实践、现场访谈与观察评估差距、绩效审查了解关键流程,结合质量体系的目标(也就是口号),评估长期方向与当前目标的一致性,调查公司对优先事项的理解,确定日常改善的领域,实现衡量文化的目标。她特别强调:相比其它的评估,质量文化的评估不是一种简单的量化绩效考评,更应被理解为交流的工具。

一个反复被问的问题是质量文化从何做起,除去科学的工具,Okita 博士给出 Merck 的诀窍就是:从每一个决定开始做。当然管理层还要警惕下列问题:

  • 对质量想当然,质量就是合规即可

  • 认为一直都这么做,尤其是过去通过了监管检查,今后就没问题

  • 工作能力与工作需要不匹配,风险与风险承受能力不匹配

  • 缺乏有力、透明的管理流程,生产和质量体系不到位就开始谈效率

  • 对设备和工厂有不现实的期望,尤其是不考虑折旧

  • 在公司内部不同层级,不同部门搞多重标准

  • 质量部门不能独立决策(权限、资源、能力)





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